Les articles et études concernant les effets du confinement sur les employés et les organisations montrent que les personnes ont pris conscience de leur état relatif de subordination et d’autonomie dans leur quotidien d’avant le COVID-19. Ceci se vérifie également dans l’ensemble des pays d’Europe à des degrés plus ou moins importants.

La France n’échappe pas à ce constat

Les personnes aspirent à une culture organisationelle plus adulte, plus respectueuse des idées et suggestions de chacun et surtout reposant sur un espace d’initiative plus large avec beaucoup moins de relations de subordination entre les acteurs et l’autorité du moment. Les feedbacks les plus surprenants que nous avons avec les consultants européens montrent que les anglosaxons vont jusqu’à rejeter le management de l’avant crise et demandent à rester en home-office ; moins de contrôles inutiles, moins de pression et plus d’autonomie entre membres de la même équipe. L’idée d’une organisation plus plate, moléculaire et agile fait son chemin sans pour autant aller jusqu’à l’holacratie, système où chaque acteur est maître de ses objectifs, ses actions et de ses décisions. Les cultures latines ne sont pas en reste et expriment un réel besoin de transformer leur organisation pyramidale en écosystème où chacun aura son rôle opérationnel mieux défini dans sa description et ses objectifs personnalisés avec un espace d’initiative reconnu et apprécié à sa juste valeur

Révolution ou transformation ?

Le terme de métamorphose opérationnelle serait plus en ligne avec la philosophie latine de l’évolution par rupture.

La création d’un nouveau quotidien qui assure l’alternance home-office /sur site et qui réponde aux nouvelles préférences individuelles et collectives des personnes reposera sur une culture d’entreprise complice de la culture d’organisation de chacune des équipes.

Les nombreuses années d’expérience au service des grands groupes et des ETI montrent que cela est possible, même pour les PME et les ETI traditionnelles en quête de modernisation managériale.

Aujourd’hui, les dirigeants des entreprises ont plusieurs challenges :

          • Comment répondre aux nouvelles préférences individuelles et collectives des équipes en place

          • Comment intégrer efficacement les jeunes générations (Z et tout récemment Alpha) et développer leurs talents

          • Comment assurer la métamorphose managériale et conduire la transformation digitale, facteur clé de succès de l’entreprise?

L’expérience des Fusion/Acquisition montre que les deux principales raisons d’échec pour environ 60% des cas (2018) sont d’une part l’incapacité à maîtriser l’intégration des systèmes d’information en un seul, plus moderne et plus contributeur à la nouvelle stratégie de l’ensemble, et d’autre part le développement d’une culture organisationnelle qui réponde aux attentes des personnels et en ligne avec cette nouvelle stratégie.

D’une façon générale, les dirigeants nous sollicitent a posteriori quand rien ne va comme ils le souhaitent ; les F/A qui réussissent exploitent largement la mise en place d’une culture organisationnelle appropriée en amont au tout début du cycle de la métamorphose des Opérations.

Créer un Nouveau quotidien pour les équipes

C’est réaliser la Fusion de l’avant-COVID avec les Nouvelles préférences individuelles et collectives et faire l’Acquisition d’une Culture organisationnelle mobilisatrice en ligne avec la stratégie de l’entreprise.

Dès demain, une culture organisationnelle à modeler à partir des 6 piliers de valeurs et pratiques fondamentales :

          • Style de relations managériales – Dirigeant, Managers, Experts et Employés

          • Responsabilité individuelle et collective

          • Sens du résultat et du Respect des engagements

          • Rigueur et prise de risque

          • Sens de l’urgence et du retour à long terme

          • Diversité et acceptation des différences

Les organisations qui réussissent ont un profil culturel assez marqué quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise :

           – Travail en mode collaboratif développant des relations adulte/adulte à tous les niveaux de l’entreprise

          – Individualisme au service de réseaux internes de compétences et pour certains externes

          – Profond respect pour les engagements de chacun et solidarité dans leur réalisation

          – Priorité aux règles et procédures avec incitation à la prise de risques à des fins d’innovation

          – Focus sur le court terme et investissement individuel et collectif dans le long terme

          – Capitalisation sur les différences comme source de motivation et d’innovation

En conclusion, les études de McKinsey et de Harvard Business School montrent aussi que la culture organisationnelle est devenue le catalyseur d’un nouveau quotidien à créer que les Dirigeants utiliseront comme levier d’action dans la conduite du changement.

 Pour en savoir plus: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/doing-vs-being-practical-lessons-on-building-an-agile-culture?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=069b52b7bec24bcfa272d50a038589c7&hctky=10407927&hdpid=3ea2f748-357f-4058-82f0-57ec20571ba7

André Guyard – Global Leadership Support – Le 10/09/2020