Cette Fiche Expérience a pour but d’assurer la veille des bonnes pratiques dans un domaine donné de la PME/ETI. Elle résulte d’échanges avec quelques dirigeants PME/ETI sélectionnés sur un domaine spécifique et des travaux de la Harvard Business Review et des McKinsey Insights pour les réflexions plus avancées . Elle se veut succincte et sobre.

Un contexte et des enjeux sur la route des Dirigeants PME/ETI

  • De nouvelles préférences au travail concernant les générations Y, Z font surface et suscitent à la fois un intérêt réel et le besoin d’un nouvel ordre managérial. 
  • Une évolution technologique devient possible pour tous, anticipant la transformation attrayante de certains processus et des conditions de travail (Digital, Distanciel, IA). 
  • Des exigences croissantes au niveau RSE et ESG (Environnement, Social, et Gouvernance) s’inscrivent dans un nouvel ordre mondial.

Un enjeu majeur se dessine : le développement d’une culture d’entreprise mobilisatrice vers un nouveau modèle économique et social durable.

Les organisations qui réussissent ont un profil culturel assez marqué qui généralement repose sur 6 pratiques quels que soient la taille et le secteur d’activité : 

  1. Style de Management – Mode Collaboratifsoutenu par un espace d’initiative élargi et une mise en pouvoir à      tous les niveaux de l’entreprise.
  2. Responsabilité – Organisée en mode Individuel et Collectif au service de réseaux internes de compétences        et ouverte sur le monde extérieur de l’entreprise.
  3. Résultats – Respect des engagementsindividuels et Solidarité dans leur réalisation.
  4. Prise de Risque – Priorité aux règles et procéduresavec incitation au risque innovant et porteur de rupture.
  5. Sens de l’Urgence – Centré sur le court terme et investissement individuel et collectif sur le temps long.
  6. Inclusivité – Sublimation des différencescomme levier de motivation et d’innovation.

Une démarche pratique des entreprises avancées vers la mise en place d’une culture plus adaptée à leur contexte et leurs enjeux

 

  • Comprendre la culture actuelle des Organisations et des Dirigeants de l’entreprise
  • Permettre à chacun de prendre conscience de ses propres valeurs au travail.
  • Mettre en place une culture d’organisation en ligne avec les perspectives d’évolution de l’entreprise à 3 ou 5 ans, partagée par tous les Dirigeants et les équipes.
  • Accompagner la convergence des pratiques individuelles et collectives vers la culture d’organisation souhaitée.

 Un partage d’expérience avec trois entreprises – Février 2021

AQUALANDE – l’aquaculture durable et responsable en milieu naturel 

ARCO BETON Marocouvrages d’art et constructions béton

ECOLE DIRECTE & CHARLEMAGNE Aplim SAS ( issue de la fusion de l’association Aplon et SAS Statim )

« Je mets assez vite en pouvoir les nouvelles recrues pour lesquelles l’intégration s’est très bien passée. C’est une forme de risque que j’assume. »

« Je recherche systématiquement la diversité en nommant des femmes à des postes à responsabilité.»

« Dans les opérations, nous tenons compte du niveau de compétences et investissons en formation pour répondre aux besoins d’autonomie et de travail collaboratif. » 

« L’écoute à tous les niveaux est pour nous un bon moyen pour collecter des idées d’amélioration ;  la confiance s’installe progressivement. » 

« Nous avons formé la majorité des cadres au mode projet et nous avons mis en place un poste  de Project Management Officer. Ceci a fluidifié les réunions opérationnelles et renforcé l’autonomie et le travail collaboratif du personnel. »

« Nous commençons à travailler sur l’intégration de deux cultures initiales (hightech et associative) tout en respectant les héritages respectifs dans la mesure du possible. Le projet d’entreprise devrait aider à la convergence. L’outil culturel nous sera très utile dans la conduite des changements. » 

« J’ai constaté que notre projet d’entreprise RSE/certification ISO 26000 génère naturellement une culture professionnelle forte et mobilisatrice. Nécessité de mettre en place une organisation humaine qui repose sur le collaboratif, l’engagement et l’excellence. Un développement de nos futurs talents au-delà des compétences nécessaires. »

« L’implication complète du personnel dans le projet de l’entreprise donne du sens à chacun, exige formation et communication, un levier d’engagement et de cohésion. Ceci demande une contrepartie, la reconnaissance explicite des mérites ; un changement de paradigme dans la culture française plutôt implicite. » 

Quelles sont les étapes majeures à suivre pour développer une culture d’entreprise plus mobilisatrice face à ses enjeux ?

1. Travail sur la Culture de l’entreprise – Dirigeants et Cadres

  • Perception collective de la culture actuelle de l’entreprise.
  • Partage de la situation (contexte, enjeux) et de la vision à 3 ou 5 ans .
  • Comment verrions-nous la culture de l’entreprise à terme.
  • Analyse des conséquences opérationnelles et identification des adaptations nécessaires à terme.

 2. Travail sur la Culture des Opérations – Non-Cadres

  • Perception collective de la culture actuelle des Opérations.
  • Partage de la situation (contexte, enjeux) et de la vision à 3 ou 5 ans d’un point de vue  des Opérations.
  • Comment verrions-nous la culture des Opérations à terme.
  • Analyse des conséquences opérationnelles et identification des adaptations nécessaires à terme.

 3. Travail sur la Convergence des 2 Cultures – Représentants Dirigeants & Opérations

  • Confrontation des travaux, points communs, points de convergences, points de divergence, résolution des points de divergence.
  • Formalisation de la culture d’entreprise et des Opérations.
  • Finalisation du programme de transformation et attribution des leaderships et des acteurs clés dans la conduite du changement à terme. 

4. Communication générale du programme de transformation à terme.

 

Autres sources :

The culture factor – HBR January 2018

Creating a trans-inclusive workplace – HBR April 2020

Pour en savoir plus :

https://gls-consultants.com/contexte-2020-enjeux-entreprise-association/

https://gls-consultants.com/developper-le-savoir-etre-individuel-et-collectif/

A PROPOS DE L’AUTEUR

André Guyard, Président de Global Leadership Support SAS, intervient régulièrement à HEC Paris – Executive Education dans le domaine de l’International  et du Développement des Dirigeants PME/ETI

Cette Fiche Expérience a pour but d’assurer la veille des bonnes pratiques dans un domaine donné de la PME/ETI. Elle résulte d’échanges avec quelques dirigeants PME/ETI sélectionnés sur un domaine spécifique et des travaux de la Harvard Business Review et des McKinsey Insights pour les réflexions plus avancées . Elle se veut succincte et sobre.

Un contexte et des enjeux sur la route des Dirigeants PME/ETI

  • De nouvelles préférences au travail concernant les générations Y, Z font surface et suscitent à la fois un intérêt réel et le besoin d’un nouvel ordre managérial. 
  • Une évolution technologique devient possible pour tous, anticipant la transformation attrayante de certains processus et des conditions de travail (Digital, Distanciel, IA). 
  • Des exigences croissantes au niveau RSE et ESG (Environnement, Social, et Gouvernance) s’inscrivent dans un nouvel ordre mondial.

Un enjeu majeur se dessine : le développement d’une culture d’entreprise mobilisatrice vers un nouveau modèle économique et social durable.

Les organisations qui réussissent ont un profil culturel assez marqué qui généralement repose sur 6 pratiques quels que soient la taille et le secteur d’activité : 

  1. Style de Management – Mode Collaboratifsoutenu par un espace d’initiative élargi et une mise en pouvoir à      tous les niveaux de l’entreprise.
  2. Responsabilité – Organisée en mode Individuel et Collectif au service de réseaux internes de compétences        et ouverte sur le monde extérieur de l’entreprise.
  3. Résultats – Respect des engagementsindividuels et Solidarité dans leur réalisation.
  4. Prise de Risque – Priorité aux règles et procéduresavec incitation au risque innovant et porteur de rupture.
  5. Sens de l’Urgence – Centré sur le court terme et investissement individuel et collectif sur le temps long.
  6. Inclusivité – Sublimation des différencescomme levier de motivation et d’innovation.

Une démarche pratique des entreprises avancées vers la mise en place d’une culture plus adaptée à leur contexte et leurs enjeux

 

  • Comprendre la culture actuelle des Organisations et des Dirigeants de l’entreprise
  • Permettre à chacun de prendre conscience de ses propres valeurs au travail.
  • Mettre en place une culture d’organisation en ligne avec les perspectives d’évolution de l’entreprise à 3 ou 5 ans, partagée par tous les Dirigeants et les équipes.
  • Accompagner la convergence des pratiques individuelles et collectives vers la culture d’organisation souhaitée.

 Un partage d’expérience avec trois entreprises – Février 2021

AQUALANDE – l’aquaculture durable et responsable en milieu naturel 

ARCO BETON Marocouvrages d’art et constructions béton

ECOLE DIRECTE & CHARLEMAGNE Aplim SAS ( issue de la fusion de l’association Aplon et SAS Statim )

« Je mets assez vite en pouvoir les nouvelles recrues pour lesquelles l’intégration s’est très bien passée. C’est une forme de risque que j’assume. »

« Je recherche systématiquement la diversité en nommant des femmes à des postes à responsabilité.»

« Dans les opérations, nous tenons compte du niveau de compétences et investissons en formation pour répondre aux besoins d’autonomie et de travail collaboratif. » 

« L’écoute à tous les niveaux est pour nous un bon moyen pour collecter des idées d’amélioration ;  la confiance s’installe progressivement. » 

« Nous avons formé la majorité des cadres au mode projet et nous avons mis en place un poste  de Project Management Officer. Ceci a fluidifié les réunions opérationnelles et renforcé l’autonomie et le travail collaboratif du personnel. »

« Nous commençons à travailler sur l’intégration de deux cultures initiales (hightech et associative) tout en respectant les héritages respectifs dans la mesure du possible. Le projet d’entreprise devrait aider à la convergence. L’outil culturel nous sera très utile dans la conduite des changements. » 

« J’ai constaté que notre projet d’entreprise RSE/certification ISO 26000 génère naturellement une culture professionnelle forte et mobilisatrice. Nécessité de mettre en place une organisation humaine qui repose sur le collaboratif, l’engagement et l’excellence. Un développement de nos futurs talents au-delà des compétences nécessaires. »

« L’implication complète du personnel dans le projet de l’entreprise donne du sens à chacun, exige formation et communication, un levier d’engagement et de cohésion. Ceci demande une contrepartie, la reconnaissance explicite des mérites ; un changement de paradigme dans la culture française plutôt implicite. » 

Quelles sont les étapes majeures à suivre pour développer une culture d’entreprise plus mobilisatrice face à ses enjeux ?

1. Travail sur la Culture de l’entreprise – Dirigeants et Cadres

  • Perception collective de la culture actuelle de l’entreprise.
  • Partage de la situation (contexte, enjeux) et de la vision à 3 ou 5 ans .
  • Comment verrions-nous la culture de l’entreprise à terme.
  • Analyse des conséquences opérationnelles et identification des adaptations nécessaires à terme.

 2. Travail sur la Culture des Opérations – Non-Cadres

  • Perception collective de la culture actuelle des Opérations.
  • Partage de la situation (contexte, enjeux) et de la vision à 3 ou 5 ans d’un point de vue  des Opérations.
  • Comment verrions-nous la culture des Opérations à terme.
  • Analyse des conséquences opérationnelles et identification des adaptations nécessaires à terme.

 3. Travail sur la Convergence des 2 Cultures – Représentants Dirigeants & Opérations

  • Confrontation des travaux, points communs, points de convergences, points de divergence, résolution des points de divergence.
  • Formalisation de la culture d’entreprise et des Opérations.
  • Finalisation du programme de transformation et attribution des leaderships et des acteurs clés dans la conduite du changement à terme. 

4. Communication générale du programme de transformation à terme.

 

Autres sources :

The culture factor – HBR January 2018

Creating a trans-inclusive workplace – HBR April 2020

Pour en savoir plus :

https://gls-consultants.com/contexte-2020-enjeux-entreprise-association/

https://gls-consultants.com/developper-le-savoir-etre-individuel-et-collectif/

A PROPOS DE L’AUTEUR

André Guyard, Président de Global Leadership Support SAS, intervient régulièrement à HEC Paris – Executive Education dans le domaine de l’International  et du Développement des Dirigeants PME/ETI