Cette Fiche Expérience a pour but d’assurer la veille des bonnes pratiques dans un domaine donné de la PME/ETI. Elle résulte d’échanges avec quelques dirigeants PME/ETI sélectionnés sur un domaine spécifique et des travaux de la Harvard Business Review et des McKinsey Insights pour les réflexions plus avancées . Elle se veut succincte et sobre.

En quoi une démarche collaborative devient-elle essentielle ?

Le contexte dans lequel évoluent les PME/ETI

  • Un réel besoin des Acteurs de l’entreprise et des Parties prenantes d’avoir des perspectives claires de l’évolution probable à moyen terme de l’entreprise dans son écosystème.
  • Une exigence accrue des Institutions dans la réalisation des engagements des entreprises et la mesure d’impact des aides accordées.
  • Des impératifs grandissants au niveau de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et leur contribution aux Objectifs de Développement Durable (ODD) face à la question « Quelle peut-être ma place dans quel futur et comment m’y préparer ? » .

L’enjeu majeur pour toute organisation actuelle

  • La mise en place d’une démarche stratégique propre à rassurer et à mobiliser les Acteurs et les Parties prenantes pour un modèle économique et social durable où chacun aura son rôle et sa légitimité.

Comment les Dirigeants d’entreprises élaborent-ils

leur Stratégie d’entreprise?

Témoignages de trois Entreprises – Juin-Juillet 2021

Depuis 1997, PLANET FITNESS GROUP aide à concevoir, équiper, animer et faire vivre les espaces fitness pour délivrer un maximum de bénéfices aux clients, aux équipes et aux clubs.

Fondée en France en 1961, et partie intégrante du GROUPE MINERVA depuis 2006, ISSARTEL est spécialisée dans la Fabrication, la Maintenance et le Transfert de Technologie de Systèmes Mécaniques, Hydraulique et Pneumatique de Haute Technologie.

SENEF est un éditeur de solutions web spécifiques aux entreprises de Services. Ses logiciels métiers répondent aux besoins de performance des organisations. Développés sur la base de ses technologies propres, les outils digitaux créés simplifient le métier des utilisateurs.

« Les témoignages des clients sont une source clé pour la stratégie ».

« Au-delà de l’analyse stratégique, nous devons changer d’état d’esprit pour pouvoir prendre en compte le volume de besoins clients – gérer les difficultés avec optimisme – un problème culturel en France où la tendance est au pessimisme.

« Toujours chercher la cause de problèmes à l’intérieur d’abord en étant plus actif et avec plus d’énergie ».

« Être exigeant en matière de compétences – côté humain comme professionnel ».

« Mettre l’accent sur les activités rentables ; un poste clé est le Contrôle de gestion/ la Comptabilité analytique et d’une manière générale le Pilotage & Evaluation de l’entreprise pour apprécier ce qui se passe au-delà du plan stratégique»

« Notre vision consiste à donner une taille critique, à travers le Groupe, à des filiales qui constituent de véritables pépites technologiques – la montée en compétences est clé»

 « Notre mission est d’apporter une contribution à la résolution des problématiques majeures de transport, d’énergie et de sécurité des prochaines années. »

« S’engager dans la réussite collective c’est s’impliquer soi-même dans l’atteinte des objectifs collectifs. »

« Chaque problème technique est pour nous une opportunité de faire évoluer nos compétences »

 « Accompagner les clients dans leur réflexion stratégique de la digitalisation est essentiel pour nous ; ceci permet de maitriser la vue holistique de leur projet  au-delà de la transformation essentiellement technologique. Une source de besoins futurs Client à intégrer dans notre propre stratégie. »

« L’analyse du marché  et les échanges informels avec l’équipe Service-Client sont une base de travail pour préparer les 3 ans à venir. »

« Les équipes Service-Client comme Commercial doivent prendre plus de hauteur dans leurs échanges afin d’identifier avec moi les concepts et grands principes qui structurent les faits qu’elles observent »

 « Le pilotage trimestriel de la réalisation de la stratégie repose sur mes propres objectifs ainsi que ceux délégués aux différentes entités -KPI quanti et qualitatifs. »

 « L’évaluation annuelle de la contribution individuelle à la stratégie est basée sur une forme de coaching (ce qui a bien marché, ce qui a été une difficulté, les suggestions d’amélioration individuelles et collectives et les moyens qui seraient nécessaires). »

Quelle est la démarche actuelle des entreprises qui réussissent dans le monde ?

Les organisations qui réussissent ont mis en place un cycle annuel de transformation continue  en harmonie avec l’évolution de leur écosystème :

1- Mission sur le marché – comprendre notre rôle possible dans notre écosystème.

2- Vision partagée – ce qui aura pu changer dans l’entreprise dans 3 à 5 ans.

3- Culture d’entreprise résultante – un système de valeurs & conséquences managériales.

4- Conséquences économiques et sociales – un Business modèle et des Processus retaillés, des Impératifs financiers et d’ Investissements à risques calibrés, une Mobilisation des Acteurs & Parties prenantes en mode Agile et une Organisation opérationnelle exigeante qui intègre naturellement la RSE et les ODD.

  

 Recommandation de l’équipe Global Leadership Support

Quelles sont les étapes majeures à suivre pour la mise en place d’un processus de développement de la stratégie de l’entreprise en mode collaboratif mobilisateur des parties prenantes clés ?

 1- Travail sur la Mission claire de l’entreprise sur son marché – Dirigeants et Cadres

  • Comprendre l’écosystème dans lequel nous évoluons (Clients, Concurrence, Fournisseurs, Générations concernées sur la période stratégique)
  • Appréhender l’évolution technologique et ses conséquences sur le contexte
  • Observer la dynamique du pouvoir des Institutions clés
  • Finaliser en conséquence la Mission qu’on se donne sur la période stratégique

2- Travail sur la vision à 3 ou 5 ans – Dirigeants et Cadres

  • Faire l’état des lieux de l’entreprise – Nos Forces, nos Fragilités, les Opportunités et les Risques (FFOR) sur la période stratégique
  • Intégrer les composantes de l’écosystème et sa dynamique dans une réflexion sur notre devenir possible, mobilisateur et cependant réaliste  à moyen terme.
  • Formaliser la vision résultante de façon claire, audacieuse tout en étant atteignable.
  • Déterminer les actions majeures à enclencher pour faire de la vision une réalité opérationnelle possible à 3 ou 5 ans.

 3- Travail sur la culture d’entreprise résultante – Dirigeants et Cadres

  • Formaliser la perception collective de la culture actuelle de l’entreprise – voir Fiche Expérience 2021-02.
  • Intégrer le travail sur la vision à 3 ou 5 ans dans une réflexion sur la culture la plus appropriée pour étayer le devenir souhaité de l’entreprise.
  • Analyser les conséquences opérationnelles et identifier les adaptations nécessaires à terme.

 4- Travail sur les conséquences économiques, opérationnelles et sociales –  Dirigeants et Cadres

  • Déterminer les ajustements clés  – Business modèle et Gouvernance
  • Analyser les conséquences au niveau Finances et Investissements nécessaires
  • Déterminer les changements au niveau Processus et Organisation opérationnelle
  • Anticiper la dynamique des Compétences, des Talents et des Fournisseurs
  • Evaluer le niveau de faisabilité et de maîtrise des risques résultants
  • Si nécessaire, déterminer une vision moins audacieuse et ses scénarios – > étape 2.

 5- Travail sur la finalisation de la Stratégie –  Représentants des Dirigeants & Personnel clé

  • Passer en revue les livrables – collecte des points de convergence & de divergence.
  • Intégrer les suggestions et la résolution des points de divergence.
  • Finaliser les actions stratégiques avec l’équipe Dirigeante.
  • Assigner le leadership et les acteurs clés par action stratégique en mode Projet
  • Mettre en place le Comité de Pilotage des Actions Stratégiques.

 6- Communication générale du Programme Stratégique à 3 ou 5 ans.

  • Valorisation des leaders et des acteurs clés.
  • Présentation des perspectives à moyen terme et des opportunités d’évolution organisationnelles et individuelles.

 7- Allocation en cascade des Objectifs Stratégiques – tout le personnel de l’entreprise   Trois niveaux d’objectifs dans une organisation collaborative et inclusive :

  • Contribution à un ou plusieurs Objectif(s) Stratégique(s) – collectif
  • Objectifs professionnels de l’organisation d’appartenance – individuel
  • Objectifs de développement personnel – strictement personnel

 8- Suivi trimestriel des Objectifs Stratégiques – Comité de Pilotage des Actions Stratégiques

  • Valorisation des acteurs pour les résultats obtenus
  • Plan de redressement des dérives
  • Intégration des nouvelles donnes économiques et sociales lors de la revue annuelle  du Plan Stratégique

Autres sources :

Put Purpose at the Core of your Strategy – HBR Oct. 2019 www.hbr.org 

Future-proof your climate strategy – HBR June 2019

Eliminate Strategy Overload – How to select fewer initiatives with greater impact – HBR June 2021

Why do so many strategies fail – HBR July 2021

The Strategy-Analytics Revolution – McKinsey & Company – April 26, 2021 I Article                                                                                (utiliser ce titre sur Google pour y accéder)

Pour en savoir plus :

https://gls-consultants.com/contexte-2020-enjeux-entreprise-association/

https://gls-consultants.com/developper-le-savoir-etre-individuel-et-collectif/

A PROPOS DE L’AUTEUR

André Guyard, Président de Global Leadership Support SAS, intervient régulièrement à HEC Paris – Executive Education dans le domaine de l’International  et du Développement des Dirigeants PME/ETI – Accrédité Stratexio